两个月时间，七部电影，真正给丹妮莉丝娱乐带来较大亏损的只有呐喊这一部影片。
而且，呐喊还是从环球影业接手而来的电影，影片去年就已经完成，一直拖到今年的1月份冷门档期，本来也是因为丹妮莉丝娱乐上下都不看好这部影片的成片质量，亏损的结局完全在预料之中。
此外，除了小亏的新桥恋人，其余五部影片，舞国英雄、落水狗、猛鬼追魂4、双龙会、情迷高跟鞋，都已经确定能够实现盈利。
这样的开局，足以证明了丹妮莉丝娱乐三家厂牌并行经营策略的可行性。
将手中的票房报表浏览了一遍，女助理就过来敲门提醒。
西蒙带着资料来到他办公室旁边的一间小会议室，三家厂牌的负责人，包括艾米·帕斯卡尔都已经抵达。
对于1992年前两个月时间七部电影的发行结果，不只是西蒙，其他高管也颇为满意。
大家此时讨论的，主要是关于这七部电影发行结果的总结。
七部影片，三家厂牌，再往下，其实每个项目都有一个专门的宣发团队。
这样的发行模式，可以让团队更加专注而精准地完成一部电影的宣发，但同时，也容易带来相互之间的内部竞争。
简单来说，不同的电影项目，本身品质优劣、票房体量大小、内部口碑高低等等，肯定是不尽相同的。
因此，各个发行团队，肯定会更加倾向于接手优质的项目，摒弃劣质的项目。
这是一个非常棘手的问题。
电影是一种非常昂贵的生意，即使是一部烂片，往往也意味着数以百万计的成本。在西蒙看来，发行团队应该做的，是想方设法让一部影片获得更好的成绩，而不是‘挑食’去追寻更具潜力的影片。
传统的观念里，员工发行一部影片，票房成绩越好，往往薪酬也会越高。
这一点肯定是不容改变的。
不过，想要改变发行团队的‘挑食’现象，根据电影票房成绩确定薪酬，肯定也是需要改变的。
否则，发行了落水狗的团队，无论如何都不可能与即将负责这个暑期档神奇女侠或者年底档期侏罗纪公园的团队薪酬相比。
这就需要一个更加合理的业绩评判体系。
西蒙现在更倾向于提出问题，至于解决方案，公司养了那么多人，自然不用任何事情都让他亲自动手。
不过，这次会议，大致也讨论出了一个解决思路。
这就是保持各个发行团队的不确定性。
也就是说，一个团队，完成一个项目之后，直接解散，然后重组负责下一个团队。
这样可以很大程度上避免内部出现各种小山头，还也可以继续保证公司发行团队整体上的统一性以及西蒙一直强调的公司内部协同合作。
当然，这么做也会出现一些弊端。
比如相互之间合作默契的一些人如果不能分配在一组，肯定也会在一定程度上降低工作效率。
不过，这种弊端相对于丹妮莉丝娱乐的整体利益来说不值一提。
整个丹妮莉丝娱乐应该是一体的，这种一体就意味着，公司旗下的任何一批人组织起来，都应该能够实现相互之间的良好合作，不可能为了迁就几个人，就改变一家公司的整体人事策略。
发行团队的问题之外，还有一个成本控制的问题。
西蒙是因为落水狗想到了这件事。
丹妮莉丝娱乐一直是非常注重成本控制的，不过，大电影公司终究不可能像二三线小制片厂那样斤斤计较，同样的一个项目，因为各种各样的原因，往往也会话更多钱。
记忆中的落水狗预算成本只有120万美元。
然而，这次在演员咖位制作规格等方面并没有太大变化的情况下，却花掉了250万美元，西蒙其实明白这其中的问题所在，比如原版的落水狗，哈威·凯特尔是自降片酬出演的，这次由丹妮莉丝娱乐制作，凯特尔自然不需要再自降片酬。
此外，还有工会的问题。
落水狗这样的低成本项目，如果是其他小制作公司制作，是不需要和工会发生联系的，因为成本很低，可以不受工会用工比例的限制。然而，丹妮莉丝娱乐这样的大制片厂，因为单独的协议缘故，很难避免雇佣更多的工会成员。
相同的一个职位，工会和非工会之间，薪酬标准有时候可能会差上一倍。
总而言之，虽然很多成本无法省却，但在西蒙看来，这依旧是一个可以改进的问题。
会议持续了一个小时，合上自己面前的文件，西蒙又对艾米·帕斯卡尔等人道：“我最近看到了一篇文章，关于沃尔玛的，你们说，在零售行业竞争如此激烈的情况下，沃尔玛为什么能做到如此出色？”
听到西蒙这么说，大家都不由对望一眼。
不过，老板的问题，肯定是不能无视的，马克·贝尔福德最先道：“成本控制是很大一方面，沃尔玛绕过了中间商，直接从厂家手中采购商品，这样不仅可以节省成本，还能够尽可能地让利给消费者。”
“没错，这是一点，”西蒙点头，道：“不过，既然连你都知道的事情，你觉得其他零售商会无视吗，但沃尔玛依旧超过了他们。”
马克·贝尔福德张了张嘴，却无从反驳。
眼看西蒙还盯着大家，明显是等待下一个答案，艾米只好道：“是整体的经营策略优势，从商品采购到仓储物流再到终端的销售管理